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ZARA品牌在服裝業困頓的大(dà)趨勢下(xià)逆勢增長

發布時間:2017-03-31

 

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 2017年3月15日,ZARA母公司——全球最大(dà)的服裝零售集團Inditex發布2016财年财報,總收入達233億歐元(約合1713億元人民币),創下(xià)曆史新高。旗下(xià)每個品牌在所有的地域市場内都獲得了增長。這在全球經濟陷入低迷,服裝行業困頓的迷局中(zhōng)獨樹(shù)一(yī)幟。


“三角關系”隻投入40%的産品

  ZARA的産品中(zhōng)有60%是固定款,即永不過時的款式,另外(wài)40%的産品則被稱作“流行款”,約兩周就會更換一(yī)次——這是Inditex集團創始人阿曼西奧開(kāi)創的吸引顧客的新方式:服飾的更新速度幾乎就和顧客喜好變化得一(yī)樣快。

  ZARA盡力做到在新品上架前,将庫存量壓到最低。“如果行業内一(yī)般标準是壓縮到50%,那麽我(wǒ)們就要壓縮到25%”,使公司有足夠的回旋餘地根據市場的變化不斷調整策略。

  因此,不會過時的基本款服飾,如牛仔褲、上衣、男士白(bái)襯衫等,都外(wài)包給了外(wài)部供應商(shāng),而把應變能力留給了與時尚息息相關的産品。如果有些服飾火(huǒ)遍全球,總部的設計師們就會放(fàng)下(xià)電腦,站起身來,在辦公室内來回奔波、互相讨論。

  在偏安一(yī)隅的Inditex總部,每個童裝部、男裝部及女裝部都由玻璃隔斷分(fēn)割,形成三個尺寸相仿的矩形,每個部門區域也聚集了三種類型的專業人才:設計師、商(shāng)務經理和各國代理商(shāng)。隻有經過三角權衡之後,即将發布的新品服飾才能最終确定。

  設計師每年集體(tǐ)外(wài)出兩次,穿梭于巴黎、米蘭、倫敦、紐約的時裝秀尋找新的靈感。雖然每年ZARA要爲這種模式支付幾千萬歐元的侵權罰款,但從中(zhōng)賺取的利潤要比罰款高得多。他們還将門店(diàn)設計當做工(gōng)作的重中(zhōng)之重,甚至連櫃台應該提供何種糖果,都列入考慮的範圍之内。

  商(shāng)務經理與供應商(shāng)或者自營工(gōng)廠打交道,負責調整産品價格。他們總是與第三角,也就是各國代理商(shāng),緊密相連。

  代理商(shāng)不僅要研究店(diàn)内産品,還要走街串巷,調研産品的競争力。即便産品設計得精妙絕倫,用料标準也符合公司要求,但他們還經常對設計師們設計的産品說“不”。代理商(shāng)需要堅守“Zara隻生(shēng)産客戶想買的産品”。

  Inditex的業務負責人勞爾·埃斯特拉德拉(Raul Estelladella)表示“如果隻看生(shēng)産成本就做決定新品,我(wǒ)們的産品會很有優勢,但達不到時尚的标準,也無法滿足顧客的需求;如果由設計師來決定,産品會很華麗,但是價格太高,根本沒人會買;如果由代理商(shāng)做決定,那麽門店(diàn)裏賣的隻會是銷量最好的那款褲子。”這也是Inditex總部設計爲開(kāi)放(fàng)空間的原因,沒人會長時間坐在座位上,而是忙于進行交流溝通。


堅持用“大(dà)數據庫”實現“歐洲制造”

  當很多時裝商(shāng)把服飾的生(shēng)産工(gōng)序轉移到勞動力低廉的第三世界國家時,Inditex有八成服裝仍是在歐洲制造的,雖然增加了成本,但阿曼西奧認爲,堅持“歐洲制造”可以保證速度和質量,使公司在最短時間内推出新款“歐洲”時裝。

  爲了不斷縮短上架時間,Inditex不斷開(kāi)拓總部之外(wài)的物(wù)流中(zhōng)心。如今ZARA物(wù)流倉庫規模是亞馬遜的9倍,所有的遠程運輸都使用飛機,而非貨船,阿曼西奧甘願支付高額的運費(fèi),而不願意将其投入廣告和市場營銷當中(zhōng)。

  在不到30年内的時間内,ZARA共建立16家工(gōng)廠,通過物(wù)流的2條隧道及212公裏長的鐵路,将它們相互連通。美國Gap及瑞典H&M這兩個時尚巨頭,都把服裝制作交給第三方完成,但ZARA是生(shēng)産和分(fēn)銷閉環的第一(yī)人,并将其工(gōng)廠建設成一(yī)個“大(dà)數據庫”。

  在工(gōng)廠内,各個款式的相關數據會從設計部直接發送到工(gōng)廠的電腦上,由電腦按設計指令進行操作,一(yī)厘米的碎布都不會被浪費(fèi),所有裁剪區域都會被标記。如果出現了瑕疵錯誤,影響的也隻是一(yī)批服裝而非所有産品,這在無形中(zhōng)就實現了成本控制。

  縱觀Inditex40餘年的發展曆程,在互聯網還沒有誕生(shēng)的時代,它已經成爲了一(yī)個“超前”的異類。它所追求的反應速度實質就是快速叠代思維,激進的“拿來主義”象征着用戶思維,上千平米的倉儲式服裝超市、風格鮮明的空間陳列則是“體(tǐ)驗思維”的最初表現,甚至某些科技手段的使用已經暗藏“數字化”的野心。

  如今,ZARA門店(diàn)經理随身帶着PDA。當客人向店(diàn)員(yuán)反映:“這個衣領圖案很漂亮”、“我(wǒ)不喜歡口袋的拉鏈”這些細微末節的信息時,工(gōng)作人員(yuán)需要通過ZARA内部全球資(zī)訊網絡,每天至少兩次傳遞資(zī)訊給總部設計人員(yuán),由總部作出決策後立刻傳送到生(shēng)産線,改變産品樣式。如果出現貨品積壓,就由門店(diàn)經理爲這些庫存埋單。

  阿曼西奧在1975年對門店(diàn)員(yuán)工(gōng)提出的“兩個目标”已經被沿襲到今天:一(yī)是雇員(yuán)們必須向工(gōng)廠彙報顧客的喜好,二是盡力做到零庫存。在被英國《泰晤士報》問到商(shāng)業之道的精髓時,阿曼西奧表示“業務的理念很重要,但是尤其是在開(kāi)始的時候就必須堅持正确的理念。”這恐怕是如今的Inditex依然保持強勁勢頭的關鍵原因。



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