ZARA品牌在服裝(zhuāng)業困頓的大趨勢下逆勢增長(cháng)

 2017年3月15日，ZARA母公(gōng)司——全球最大的服裝(zhuāng)零售集團Inditex發布2016财年财報，總收入達233億歐元(約合1713億元人民(mín)币)，創下曆史新(xīn)高。旗下每個品牌在所有(yǒu)的地域市場内都獲得了增長(cháng)。這在全球經濟陷入低迷，服裝(zhuāng)行業困頓的迷局中(zhōng)獨樹一幟。

“三角關系”隻投入40%的産(chǎn)品

  ZARA的産(chǎn)品中(zhōng)有(yǒu)60%是固定款，即永不過時的款式，另外40%的産(chǎn)品則被稱作(zuò)“流行款”，約兩周就會更換一次——這是Inditex集團創始人阿曼西奧開創的吸引顧客的新(xīn)方式：服飾的更新(xīn)速度幾乎就和顧客喜好變化得一樣快。

  ZARA盡力做到在新(xīn)品上架前，将庫存量壓到最低。“如果行業内一般标準是壓縮到50%，那麽我們就要壓縮到25%”，使公(gōng)司有(yǒu)足夠的回旋餘地根據市場的變化不斷調整策略。

  因此，不會過時的基本款服飾，如牛仔褲、上衣、男士白襯衫等，都外包給了外部供應商(shāng)，而把應變能(néng)力留給了與時尚息息相關的産(chǎn)品。如果有(yǒu)些服飾火遍全球，總部的設計師們就會放下電(diàn)腦，站起身來，在辦(bàn)公(gōng)室内來回奔波、互相讨論。

  在偏安(ān)一隅的Inditex總部，每個童裝(zhuāng)部、男裝(zhuāng)部及女裝(zhuāng)部都由玻璃隔斷分(fēn)割，形成三個尺寸相仿的矩形，每個部門區(qū)域也聚集了三種類型的專業人才：設計師、商(shāng)務(wù)經理(lǐ)和各國(guó)代理(lǐ)商(shāng)。隻有(yǒu)經過三角權衡之後，即将發布的新(xīn)品服飾才能(néng)最終确定。

  設計師每年集體(tǐ)外出兩次，穿梭于巴黎、米蘭、倫敦、紐約的時裝(zhuāng)秀尋找新(xīn)的靈感。雖然每年ZARA要為(wèi)這種模式支付幾千萬歐元的侵權罰款，但從中(zhōng)賺取的利潤要比罰款高得多(duō)。他(tā)們還将門店(diàn)設計當做工(gōng)作(zuò)的重中(zhōng)之重，甚至連櫃台應該提供何種糖果，都列入考慮的範圍之内。

  商(shāng)務(wù)經理(lǐ)與供應商(shāng)或者自營工(gōng)廠打交道，負責調整産(chǎn)品價格。他(tā)們總是與第三角，也就是各國(guó)代理(lǐ)商(shāng)，緊密相連。

  代理(lǐ)商(shāng)不僅要研究店(diàn)内産(chǎn)品，還要走街(jiē)串巷，調研産(chǎn)品的競争力。即便産(chǎn)品設計得精(jīng)妙絕倫，用(yòng)料标準也符合公(gōng)司要求，但他(tā)們還經常對設計師們設計的産(chǎn)品說“不”。代理(lǐ)商(shāng)需要堅守“Zara隻生産(chǎn)客戶想買的産(chǎn)品”。

  Inditex的業務(wù)負責人勞爾·埃斯特拉德(dé)拉(Raul Estelladella)表示“如果隻看生産(chǎn)成本就做決定新(xīn)品，我們的産(chǎn)品會很(hěn)有(yǒu)優勢，但達不到時尚的标準，也無法滿足顧客的需求;如果由設計師來決定，産(chǎn)品會很(hěn)華麗，但是價格太高，根本沒人會買;如果由代理(lǐ)商(shāng)做決定，那麽門店(diàn)裏賣的隻會是銷量最好的那款褲子。”這也是Inditex總部設計為(wèi)開放空間的原因，沒人會長(cháng)時間坐(zuò)在座位上，而是忙于進行交流溝通。

堅持用(yòng)“大數據庫”實現“歐洲制造”

  當很(hěn)多(duō)時裝(zhuāng)商(shāng)把服飾的生産(chǎn)工(gōng)序轉移到勞動力低廉的第三世界國(guó)家時，Inditex有(yǒu)八成服裝(zhuāng)仍是在歐洲制造的，雖然增加了成本，但阿曼西奧認為(wèi)，堅持“歐洲制造”可(kě)以保證速度和質(zhì)量，使公(gōng)司在最短時間内推出新(xīn)款“歐洲”時裝(zhuāng)。

  為(wèi)了不斷縮短上架時間，Inditex不斷開拓總部之外的物(wù)流中(zhōng)心。如今ZARA物(wù)流倉庫規模是亞馬遜的9倍，所有(yǒu)的遠(yuǎn)程運輸都使用(yòng)飛機，而非貨船，阿曼西奧甘願支付高額的運費，而不願意将其投入廣告和市場營銷當中(zhōng)。

  在不到30年内的時間内，ZARA共建立16家工(gōng)廠，通過物(wù)流的2條隧道及212公(gōng)裏長(cháng)的鐵路，将它們相互連通。美國(guó)Gap及瑞典H&M這兩個時尚巨頭，都把服裝(zhuāng)制作(zuò)交給第三方完成，但ZARA是生産(chǎn)和分(fēn)銷閉環的第一人，并将其工(gōng)廠建設成一個“大數據庫”。

  在工(gōng)廠内，各個款式的相關數據會從設計部直接發送到工(gōng)廠的電(diàn)腦上，由電(diàn)腦按設計指令進行操作(zuò)，一厘米的碎布都不會被浪費，所有(yǒu)裁剪區(qū)域都會被标記。如果出現了瑕疵錯誤，影響的也隻是一批服裝(zhuāng)而非所有(yǒu)産(chǎn)品，這在無形中(zhōng)就實現了成本控制。

  縱觀Inditex40餘年的發展曆程，在互聯網還沒有(yǒu)誕生的時代，它已經成為(wèi)了一個“超前”的異類。它所追求的反應速度實質(zhì)就是快速叠代思維，激進的“拿(ná)來主義”象征着用(yòng)戶思維，上千平米的倉儲式服裝(zhuāng)超市、風格鮮明的空間陳列則是“體(tǐ)驗思維”的最初表現，甚至某些科(kē)技(jì )手段的使用(yòng)已經暗藏“數字化”的野心。

  如今，ZARA門店(diàn)經理(lǐ)随身帶着PDA。當客人向店(diàn)員反映：“這個衣領圖案很(hěn)漂亮”、“我不喜歡口袋的拉鏈”這些細微末節的信息時，工(gōng)作(zuò)人員需要通過ZARA内部全球資訊網絡，每天至少兩次傳遞資訊給總部設計人員，由總部作(zuò)出決策後立刻傳送到生産(chǎn)線(xiàn)，改變産(chǎn)品樣式。如果出現貨品積壓，就由門店(diàn)經理(lǐ)為(wèi)這些庫存埋單。

  阿曼西奧在1975年對門店(diàn)員工(gōng)提出的“兩個目标”已經被沿襲到今天：一是雇員們必須向工(gōng)廠彙報顧客的喜好，二是盡力做到零庫存。在被英國(guó)《泰晤士報》問到商(shāng)業之道的精(jīng)髓時，阿曼西奧表示“業務(wù)的理(lǐ)念很(hěn)重要，但是尤其是在開始的時候就必須堅持正确的理(lǐ)念。”這恐怕是如今的Inditex依然保持強勁勢頭的關鍵原因。